Religion in Italy today

Research from the Università Cattolica has revealed that the Catholic Church is undergoing strong criticism at this time, from within and without. Although the Catholic religion is still the one most followed in Italy (for historical, cultural and social reasons) it was noted that an increasing number of people no longer feel the Church represents them or offers them what they need.

Esoteric habits and practices are increasing, like the use of horoscopes and the proliferation of sects and foreign religions such as Buddhism. Although a strong vision of ‘solidarity’ is widespread in Italy, it is no longer the monopoly of the Church. A considerable number of charities and Not-For-Profit organisations have no religious basis or bias but they attract and involve a huge number of people. Intolerance of immigrants is on the increase amongst Catholic believers, despite the ‘universal vision’ put forward by the Church and its efforts to stimulate dialogue and tolerance between the different religions.

Even the Church’s decrees on abortion, divorce and birth control seem to be scarcely heeded by Churchgoers in the new cultural frame that is more inclined to a ‘personal religion.’ Sometimes the sexual and ethical decrees are openly contested.

Despite this the Catholic Church still plays an important role in this time of ‘value crisis’ in Italian society. It represents a ‘tenet’ in a time now when families are more fragile and divided than they were in the past. As ever, it provides a refuge in times of pain or sickness: more than 40% of Italians pray every day and 83% pray at least once a year.

Religious habits are undergoing a change, even in the sense of popular religion. A common and typical trend is to be devoted to either a particular saint or to a charismatic character, and this is even becoming popular with the upper classes. For example, devotion towards the friar ‘Padre Pio da Pietrelcina’ – whom the Church had considered unfavourable during his lifetime – is now popular. The Church was pushed to declare him a Saint in recognition of the hundreds of miracles attributed to him and in answer to the huge and widespread devotion to him by many Italians and foreigners.

The Roman Catholic Church remains steadfast however despite its slowly waning popularity. Confident in its millennia of experience it is now confronting terrible scandals of paedophilia with its usual ability to minimise the bad facts and maximise the good ones.

The Roman Catholic Church isn’t a monolithic organisation though as it actually reflects the diverse positions held within Italian society. There are priests engaged in public battles for the right to get married without being expelled; missionaries that are strongly critical of the wealth of the Vatican; and ‘fighting’ priests who openly support extreme left wing anti-capitalist organisations. The stance of Italian Catholics is more fluid than might appear at first sight or might be expected.

Nobody can foretell how the Pope and the most influential cardinals will react or adapt in the future to the challenges of our modern and increasingly complex lives, but we can be reassured by reminding ourselves that the Catholic Church has survived many a deep crisis in its long history to continue into the twenty first century intact.

cross-cultural communication. An Italian point of view

Italian Companies today, more than ever before, are operating in a multicultural environment. Communication between different cultures in the same company is becoming very strategic in the present competitive global market. The first part of this Thesis deals with multicultural problems in companies. Especially the issue regarding the present use of the English language in verbal communications in the business world. The scarce, or poor knowledge of the English language may cause many misunderstandings and disagreements in important issues, especially in business deals. Moreover, even when English is well spoken by both parties, people tend to apply their own cultural mental schemes in their communication taking for granted that these are universal. Non verbal communication is even more intrigued because it is more important than verbal communication as it is not conscious and therefore less controllable. The non verbal codes change from culture to culture and if you are not well aware of them many disastrous communications can arise without even noticing it. The culture we belong to can deeply influence our international business deals, it can affect the entire aspect of it: it will differ in timing, in the way of operating, in the hierarchy structure and even the concept of “business” and “deal” will be different. The same issues arise when looking into a Company when the work force is multicultural.
The second part of the Thesis analyzes the same phenomenon that has been researched. The pioneer in this field is undoubtedly the researcher Geert Hofstede. He is the one who used the metaphor “software of the mind” to describe the dynamics of cultural differences. After three decades of work, Hofstede recognized five “dimensions” which can be measured by statistics, that change from country to country. These are: hierarchy distances, collectivity vs. individualism, relationship between sexes, uncertainty control and long vs short term orientation. These dimensions, that are based on theory and statistics, change from country to country and give us an idea of how people have totally different attitudes according to their culture. Another aspect in the analysis of this phenomenon concerns the study of company’s organizational models in relation to multicultural communication. Amongst all the illustrated models in Gareth Morgan’s work, the model of “learning organization” seems to be the more adequate to encourage development of multicultural communication abilities. Actually, the best environment where multicultural communication can be effectively an advantage because it is well understood and used fully to its potential is where decisional power is well distributed and there is a high rate of responsibility and participation on behalf of the employees within the company.
Another remarkable method of analysis of this phenomenon is the one developed by Martin Gannon, to reach his goal he uses a stereotype. This learned man, based on the information gathered in Hofstede’s research, elaborates some metaphors to describe the various cultures: The Opera for Italy, the symphony for Germany, the Corrida for Spain, Football for the USA, the Kibbutz for Israel, embroidery for Belgium and so on. Nevertheless this method can be questioned because by simplifying this issue in these terms to illustrate the various cultures we do not capture it’s true complexity and the many aspects involved.
A different approach was made by the studies of the Linguist Paolo Balboni that emphasizes the differences of the construction of sentences in the various languages. The Italian, Spanish and German wording proceed from point A to point B, not in a continuous line but in one that is periodically interrupted by digressions, in a very complex and articulated fashion. English text instead goes “straight to the point” with a collection of simple brief sentences and with a strong use of repetitions. The Asian and Arabic text evolves in a spiral fashion, which grows closer to the point in a progressive manner. The different perception of the writings produced according to the rules of another culture can be very dangerous: An American tends to think, unconsciously, that the writings of an Italian or German person is unclear. Vice Versa, the European considers that the American text is poor in concept, simple and irrelevant. Both, Europeans and Americans, think that oriental writings are too vague. All these perceptions put good communication at risk.
The third part of the Thesis regards the issues of management, organization and communication through the study of two cases: That of the multinational “Xerox” and the Italian company “Benetton”. Xerox has for years based itself on the principle: ‘Diversity of the Work Force’. Diversity is seen as a competitive force that can be used to one’s advantage not only for image but also because when operating in a multicultural market like the USA and in the global market like Xerox, you can fully understand that to compete in an effective way, you have to equip yourself with a multi cultural work force. Benetton faced this issue in a new way. He transformed diversity into a brand. His famous campaigns against racism and intolerance towards diversity have become a new way of advertising and revealed to be a very effective communicative method rising many controversial opinions on the media world wide. Finally we want to refer to the experience of Daniele Trevisani who provides a series of methods and specific indications based mainly on the relationship aspect of negotiation. These are: empathy and active listening, multi-level listening, search for common values and results, posturing and role-playing, macro-cultural awareness, context analysis, flexible negotiation and adaptation techniques, micro-cultural awareness, communication diagnostics, emotional centering and elimination of psychological background noise. In essence it is key for a company to communicate effectively in an international context. Those who are able to do this in an appropriate way gain competitive advantage against those who keep facing their internal and external clients with a single cultured mind.

a che serve la comunicazione interculturale?

Il processo di caduta delle barriere protezionistiche nazionali aumenta progressivamente la competizione in tutti i settori. L’emergere di potenze economiche come Cina, India, e le cosiddette “Tigri Asiatiche”[1], con i loro tassi di crescita esponenziali sta trainando il mercato mondiale, costringendo l’Europa e l’Italia in particolare a dotarsi di nuovi strumenti per affrontare questa sfida competitiva. Il meccanismo della svalutazione della moneta per agevolare le esportazioni italiane, utilizzato fino a prima dell’ingresso del nostro paese nell’area euro ora non è più utilizzabile. È necessario un’innovazione di prodotti e processi atti a rendere di nuovo competitivo il “made in Italy”. In questo contesto la tematica della comunicazione interculturale assume sempre più importanza. Essa non è certamente l’unica variabile da tenere in conto per affrontare le sfide economiche che attendono il nostro paese. Le aziende italiane soffrono per l’incapacità del nostro paese a “fare sistema”, per la carenza o inadeguatezza di infrastrutture, per una burocrazia paralizzante e per la piccola dimensione della maggior parte delle imprese, che faticano di conseguenza a sfruttare i possibili vantaggi della globalizzazione subendone di contro gli svantaggi. Tuttavia, visto che le prospettive di crescita vanno ricercate sempre più nel mondo piuttosto che nel paese, per una azienda comunicare efficacemente in un contesto internazionale è determinante. Chi riesce a farlo in maniera adeguata accumula un vantaggio competitivo rispetto a chi continua a porsi nei confronti dei clienti interni ed esterni con un approccio monoculturale.
Dotarsi di “skills[2]” di comunicazione interculturale non è semplice ne automatico. Non basta saper parlare bene l’inglese. Ogni cultura difatti possiede un software of the mind diverso e di questo bisogna essere profondamente consapevoli. La consapevolezza delle differenze culturali è la pietra angolare di una comunicazione culturale efficace. Affrontare questo tema in ambito aziendale non ha sfumature ideologiche o idealistiche. È un fattore competitivo, che certamente insieme ad altri, può determinare il successo e l’insuccesso dell’azienda in un contesto di competizione globale.
Le grandi multinazionali lo hanno compreso da tempo e si sono attrezzate in proposito. Ora però il problema riguarda anche gran parte del tessuto produttivo italiano composto per la maggior parte di piccole e medie imprese. Sottovalutarlo potrebbe rivelarsi pericoloso. È necessario che l’export italiano si attrezzi “culturalmente” formando adeguatamente i propri dirigenti, manager e quadri, affiancando alla preparazione sul prodotto una consapevolezza delle problematiche e delle tecniche di comunicazione interculturale. I modelli formativi disponibili sono molteplici. Quello che pare mancare è la consapevolezza della classe imprenditoriale (soprattutto nella piccola e media impresa) riguardo il ruolo della comunicazione interculturale in ambito internazionale.
Anche sul versante interno, quello della gestione delle risorse umane, non sembra ancora essere chiaro che la diversità rappresenta un valore e una ricchezza per l’azienda. In un mercato del lavoro, come quello italiano, che ancora fatica a inserire e fidelizzare i talenti autoctoni, la speranza di attrarre talenti dall’estero appare una chimera. Mentre, già da tempo, aziende straniere perseguono politiche di reclutamento del personale in vari paesi in maniera da formare team multiculturali, ritenuti più adatti a raffrontarsi col mercato globale. Così molti giovani talenti italiani trovano lavoro all’estero.
Anche per l’esternalizzazione della produzione in altri paesi servono competenze interculturali. Le imprese incontrano molte difficoltà nel reclutare, gestire, organizzare e formare una forza lavoro con cui non condividono lingua e cultura. Difficoltà che potrebbero diminuire con un’adeguata formazione interculturale. Di comunicazione interculturale in ambito aziendale dovrebbero occuparsi più sistematicamente Associazioni imprenditoriali, Ministeri e organismi preposti. Nell’attesa che questo accada l’iniziativa resta in mano a singoli imprenditori particolarmente lungimiranti e consapevoli dell’importanza di questo aspetto della comunicazione d’impresa.
[1] si tratta di Corea del Sud, Taiwan, Singapore, Hong Kong .
[2] competenze, abilità.

Le tecniche di negoziazione interculturale

Su questo argomento sono stati scritti una mole di libri e trattati da parte di studiosi ed consulenti aziendali di molti paesi industrializzati. I vari approcci tuttavia differiscono notevolmente. Infatti, nell’elaborare tecniche di negoziazioni efficaci non si può che partire dalla propria cultura. Tra chi pone l’enfasi sulla razionalità e la correttezza formale (gli anglosassoni) e chi è abituato a valorizzare maggiormente le variabili relazionali ed emozionali (i latini) vi sono notevoli differenze che si riflettono sulle tecniche sviluppate e impiegate. Il consulente italiano Daniele Trevisani,[1] cerca di fornire una serie di metodi ed indicazioni molto precise basate essenzialmente sugli aspetti relazionali della trattativa e presenta una modalità molto interessante. Gli strumenti che Trevisani indica sono numerosi. Il primo consiste nel cercare con la controparte un common ground[2] semantico. Si cerca in questo modo di stabilire dei significati condivisi delle parole chiave della trattativa. Termini come “affare”, “contratto”, “vendita”, “collaborazione” hanno aloni semantici molto diversi da cultura a cultura. Affrontare questo passaggio preliminare può apparire pedante forse ma evita molti fraintendimenti dato che alcune parole sono difficilmente traducibili in altre lingue ed esprimono concetti che differiscono tra cultura e cultura. Trevisani assimila le culture a stati di coscienza e ritiene che questi possano essere consciamente modificati e controllati. Gli strumenti di base che indica sono :
empatia e ascolto attivo, dinamiche di ascolto multi-livello, ricerca della condivisione valoriale e di risultato, approccio sperimentale e role-playing[3], consapevolezze macro-culturali, analisi del contesto, piattaforme negoziali flessibili e linee d’azione adattive, consapevolezze micro-culturali, diagnosi del comunicatore, centratura emozionale e rimozione del rumore di fondo psicologico. Trevisani propone tecniche precise e sicuramente funzionali che ha ampiamente sperimentato nella sua carriera di consulente, l’unico appunto che si può rivolgere al suo strutturato metodo è che è molto complesso. Il suo approccio suggerisce di fatto la creazione di figure professionali formate ad hoc. Di contro il metodo suggerito da Ruth Lake nel suo lavoro,[4] indirizzato ai manager italiani, è di più facile approccio e applicazione anche se meno approfondito di quello di Trevisani. In quanto straniera conoscitrice della nostra cultura, la Lake, anch’ella consulente aziendale, sottolinea i maggiori punti critici dei manager italiani: l’esternazione delle emozioni e la difficoltà nel concedere la fiducia. Ci fornisce così un approccio basato su “come ci vedono gli altri” mettendo in guardia il manager italiano sugli errori più frequenti di comunicazione. Entrambe i metodi possono essere considerati validi e applicabili a seconda delle dimensioni e della cultura aziendale. Tuttavia essi hanno in comune la centralità del concetto di consapevolezza come chiave di volta di una comunicazione interculturale efficace.
[1] D. Trevisani, Negoziazione interculturale, Milano 2005, cit, pp. 1-167.
[2] Terreno comune.
[3] Tecnica di formazione che consiste nel simulare situazioni date col fine di illustrare ai partecipanti discenti una determinata dinamica .
[4] Lake, R., L’arte della negoziazione interculturale, Milano 2000, cit, pp. 1-86.

la linguistica e l’intercultura

Di notevole consistenza scientifica è il lavoro di P. Balboni[1] che concorda con Hofstede confermando che una persona che interagisce con una straniero in una lingua non propria sul piano concettuale, continua a pensare secondo le proprie regole e categorie culturali. Sul piano comunicativo, assume la grammatica e il lessico della lingua franca ma conserva i propri codici extra-linguistici: gestualità, distanza interpersonale, simboli di status e di gerarchia, ecc., che vengono percepiti come universali, mentre cambiano in ogni cultura. La lingua non è solo pronuncia, lessico e grammatica, ma è una realtà ben più complessa e legata a fattori culturali, per cui un gesto o un vestito possono contraddire quanto detto dalla lingua, possono deviare l’attenzione dell’interlocutore da quello che viene detto al modo in cui lo si dice, possono creare momenti di tensione e anche errori irreparabili.
Il linguista affronta tutto un ventaglio di situazioni che riguardano sia la comunicazione verbale che quella non verbale di cui si ampiamente parlato sopra ma soprattutto espone le differenze culturali in ambito di costruzione del testo illustrandone tre tipi principali.
Il testo italiano, spagnolo, tedesco procede dal punto A al punto B non come una retta ma come una linea continuamente interrotta da digressioni, da ulteriori digressioni nella digressione, e così via: una linea spezzata che rende conto della complessità dell’argomentare che si vuole fare. L’informazione principale e tutte quelle accessorie (le digressioni) vengono incastonate l’una nell’altra, per cui ne risulta un testo, scritto o orale, complesso, articolato, con un forte uso di pronomi relativi e altri meccanismi di coesione tra le varie parti del testo; la struttura del verbo in queste lingue, con le sue sei persone, i molti modi e tempi, consente di raccordare le varie parti della macro-frase che si produce.
Il testo inglese va invece straight to the point[2]. Tutte le informazioni accessorie, che nel testo italiano erano collocate in frasi secondarie, in digressioni, qui vengono poste di seguito. Il testo si traduce quindi in una serie di frasi brevi e semplici, con forte uso delle ripetizioni (osteggiate in italiano). Il sistema verbale inglese, che è assolutamente scarno, funziona bene in questo tipo di strutture, ma non regge nel momento in cui si pensa in italiano e si vuole parlare in inglese: le digressioni, le frasi secondarie e terziarie, richiedono una logica verbale che l’inglese non possiede. Questo vale anche per la traduzione di un testo scritto italiano, che va spezzato nelle sue componenti e riscritto con frasi semplici e lineari.
Il testo asiatico e arabo procede invece a spirale, per progressivi avvicinamenti al punto d’arrivo, senza forzature (che vengono viste come unpolite), senza andare subito al punto (altra forma di unpoliteness). La percezione del testo prodotto secondo le regole di un’altra cultura è assai pericolosa: un americano ritiene inconsapevolmente che il testo di un italiano o di un tedesco sia fumoso, che si voglia coprire a suon di digressioni qualche cosa di non chiaro. Viceversa, l’europeo ritiene che il testo americano sia povero concettualmente, banale, semplicistico. Entrambi, europei e americani, ritengono che il testo orientale sia una perdita di tempo, un’ectoplasmatica nebbia che non si sa cosa celi e dove porti. E si tratta di percezioni che mettono a rischio la buona riuscita della comunicazione. Su questo versante le riflessioni di Balboni sono illuminanti e indicano anche come alcuni concetti culturali siano collegati alla struttura morfosintattica di una lingua. Balboni fornisce importanti informazioni anche su come si può insegnare la comunicazione interculturale, campo in cui è assai esperto. Abbastanza scettico sia sulla formazione in aula che sull’uso di situazioni simulate propone un sistema di auto-apprendimento basato sull’osservazione e l’annotazione personale di alcuni parametri. Questi sono: il tempo, la gerarchia e il potere, la correttezza, lo status; l’uso del corpo, l’uso simbolico di oggetti e vestiti; la lingua. Il sistema seppur macchinoso e di non facile applicazione in ambiente aziendale ha il pregio di puntare non tanto sull’istruzione riguardo i contenuti quanto sull’apprendimento di un metodo di osservazione. Il metodo di Balboni pone al centro quindi l’esperienza personale dei soggetti in formazione, cosa che rappresenta il punto di partenza e di arrivo e che mira a rendere essenzialmente consapevoli delle differenze culturali facendone tesoro per comunicare efficacemente. L’approccio alla comunicazione interculturale è completamente opposto a quelli esposti precedentemente. Il suo punto di forza è quello di puntare sulla consapevolezza personale. A nostro avviso difatti uno dei maggiori ostacoli ad una efficace comunicazione interculturale è l’inconsapevolezza di differenze di carattere culturale. Quell’inconsapevolezza che fa credere che gli atteggiamenti della nostra cultura siano “adeguati” a una determinata situazione e quelli degli altri “inadeguati”, mentre sono semplicemente diversi.
[1] Balboni, P., Parole comuni culture diverse, Venezia 1999, cit. pp. 11-22, 50-82.

[2] diritto al punto

studi su stereotipi e metafore culturali

Nel campo degli studi interculturali la figura retorica della metafora è estremamente usata. Il motivo è semplice: la metafora ha una potenza comunicativa ed evocativa notevole. Tuttavia essa è una analogia non la descrizione del fenomeno. Non è di questo parere Martin Gannon[1] che tenta nella sua opera di distinguere tra metafora e stereotipo non dando a quest’ultimo una accezione completamente negativa. Gannon basandosi su vari studi tra cui anche quelli di Hofstede utilizza difatti la metafora per descrivere diciassette culture. Alcuni esempi: l’opera lirica per l’Italia, la Sinfonia per la Germania, la corrida per la Spagna, il Football per gli USA, i Kibbutz per Israele, il merletto per il Belgio, e così via. Sulla scientificità di tale metodo molte critiche sono state mosse. Seppur l’intento dell’autore sia chiaro: quello di rimarcare le differenze senza volontà di giudizio, il risultato è discutibile per una serie di motivi. Prima di tutto le culture nazionali al loro interno non sono omogenee piuttosto hanno molti tratti omogenei. Utilizzare un’unica metafora nazionale ad esempio rispettivamente per gli italiani, i tedeschi e i belgi senza tenere conto delle profonde differenze che esistono tra sud e nord in questi paesi (nel caso del Belgio anche di lingua) appare abbastanza approssimativo come metodo di indagine. Lo stesso Gannon durante il suo lavoro, consapevole evidentemente di tale limite, ha sottoposto le sue metafore culturali nazionali all’esame di nativi e residenti stranieri di lungo corso. L’autore stesso confessa che non sempre c’è stato accordo tra lui e gli altri soggetti giudicanti sull’idoneità della metafora. Il suo intento dichiarato, con questo lavoro, era quello di nobilitare in un certo senso lo stereotipo, capace a suo dire di evidenziare i moduli di comportamento principale di ogni nazione in esame. A nostro avviso tuttavia in molte metafore di Gannon il confine con lo stereotipo (negativo) appare labile. Questo ci da spunto per affermare di contro che lo stereotipo, anche nelle migliori intenzioni non è adatto come strumento per chi voglia approfondire le dinamiche della comunicazione interculturale. Il difetto maggiore dello stereotipo (al di là dei giudizi etico e morali personali) è che semplifica eccessivamente una realtà come quella della cultura nazionale che per la sua complessità è difficilmente riducibile ai minimi termini. Al contempo lo stereotipo nella sua accezione di pre-giudizio sull’altro può minare seriamente l’efficacia della comunicazione interculturale. Del resto in un rapporto commerciale utilizzare le metafore di Gannon è di ben poco aiuto. Un ipotetico manager giapponese potrebbe avere trascorso dieci anni di studi negli Stati Uniti, avere una consorte spagnola, vivere da sei anni in Libano e lavorare per una multinazionale svedese. L’esempio è meno assurdo di quanto si possa credere e dimostra che lo stereotipo non assolve sufficientemente nemmeno a quella funzione di “introduzione” alle altre culture. Gannon commette lo stesso errore dei vari vademecum soprattutto in lingua inglese presenti sul web. Sorta di guide tascabili del manager anglosassone in tutti i paesi del mondo, prescrivono quello che è polite o unpolite[2] in quel paese. Per conoscere una cultura è molto meglio a nostro avviso esplorare i siti web, guardare televisioni e film e leggere i libri di quel paese. Tutti strumenti che daranno conto della poliedricità e della complessità di una società. Le guide più o meno tascabili sono di poco aiuto, semplificano eccessivamente e forniscono spunto a quelle incomprensioni che sono tipiche della comunicazione interculturale.

[1] Gannon, M., Global-mente, metafore per capire 17 paesi, Milano 1997.

[2] educato o maleducato

modelli di organizzazione in relazione alla comunicazione interculturale

La consapevolezza delle differenze culturali e la capacità di affrontarle e sfruttarle a proprio vantaggio è appunto una consapevolezza e come tale non è automatica. Spesso di fronte alle difficoltà nei contatti aziendali con “altri mondi” applichiamo uno stereotipo all’interlocutore. Questo atteggiamento comporta la propria de-responsabilizzazione e provoca il fallimento della comunicazione. È uno schema di comportamento abbastanza comune in qualsiasi paese, anche in quelli di maggiore integrazione multiculturale. In questo contesto anche il tipo di organizzazione che l’azienda si è data ha la sua importanza. Risulta difficile pensare che all’interno di una struttura fortemente autoritaria e burocratica si possa passare da una mentalità etnocentrica a una multiculturale a meno che questa non venga imposta dall’alto. La capacità di comunicare efficacemente con “lo straniero” oltre ad essere una prassi è un valore. Se questo valore è percepito e vissuto dalle persone che lavorano nell’impresa è reale se no è solo nominale. Non può essere ne normato ne imposto. Può essere solo connesso con la sensibilità e la cultura personale e solo di conseguenza adottato come parte della cultura aziendale. In questo senso il modello organizzativo che sembra più adatto, tra quelli studiati da Morgan[1], a favorire lo sviluppo di competenze comunicative interculturali è quello della learning organization, in cui ogni elemento è parte del tutto e l’organizzazione funzione come un cervello. La distribuzione del potere decisionale e l’alto grado di responsabilizzazione e partecipazione delle persone che lavorano in organizzazioni di questo tipo forniscono l’ambiente adatto a far sì che i vantaggi di una comunicazione interculturale efficace vengano compresi e sfruttati a pieno. Le learning organization tendono soprattutto a imparare ad apprendere in un continuo processo di relazione molto forte tra processo produttivo e di vendita e relazione con il cliente e/o partner. Questa dinamica si applica particolarmente bene alle dinamiche di comunicazione con persone o mercati di altre culture. Le culture difatti non sono stabili, mutano e si influenzano reciprocamente in continuazione, soprattutto oggi. Se per un’azienda è proficuo fare formazione ai propri quadri che trattano con l’estero per l’apprendimento della basi di una comunicazione interculturale efficace questo tuttavia non è sufficiente. Come nelle learning organization difatti il processo migliore è sempre quello che verrà inventato domani. Le competenze di comunicazione interculturale si alimentano solo c’è un apprendimento continuo, in una realtà culturale ed economica che muta e si evolve in continuazione. Tali competenze in una fase iniziale sicuramente si possono apprendere ma fondamentalmente esse sono frutto di auto-apprendimento, sensibilità e consapevolezza. Di conseguenza nei modelli organizzativi rigidi e burocratici è difficile che una tale consapevolezza possa adeguatamente entrare e svilupparsi anche laddove con lungimiranza a volte può essere imposta dall’alto.

[1] Morgan, G., Images le metafore dell’organizzazione, Milano 2002

il pioniere della ricerca: Geert Hofstede

Il professore olandese Geert Hofstede è un esponente, se non il protagonista della ricerca sull'internazionalità e interculturalità a livello mondiale. Sua è la celeberrima metafora del “software of the mind” per indicare come la cultura possa influenzare le interazioni tra varie etnie. Hofstede ha eseguito tra il 1968 e la fine degli anni '70 una ricerca empirica/statistica interculturale[1] che fece clamore quando fu pubblicata nel 1980 (fig 1). La ricerca divenne famosa sotto il nome di studio HERMES e venne molto discussa nei circoli delle ditte multinazionali. Tra le culture esistono differenze nel pensare che si basano su valori nati in tempi remoti e trasmessi da generazione a generazione, valori che appaiono come incancellabili. Queste differenze nel pensare restano, quel che può essere superato sono le differenze nella prassi di collaborazione e di convivenza.
Hofstede scoprì inizialmente quattro dimensioni, a cui se ne aggiunse in seguito una quinta. Queste dimensioni sono costrutti teorico/statitici attraverso il quale si possono quantificare le differenze tra le culture. Lo strumento utilizzato da Hofstede erano delle interviste/questionari che miravano a far emergere i valori degli intervistati. Questi erano stati compilati da impiegati della IBM in 64 paesi alla fine degli anni '60. I campioni dei vari paesi erano molto bene paragonabili perché composti da gruppi che si somigliavano molto (per quanto riguarda formazione, educazione, età, lavoro ecc.), eccezion fatta per la nazionalità. Le differenze erano, dunque, dovute con alta probabilità a differenze personali da un lato, e alla nazionalità dall'altro.
La prima dimensione indicata da Hofstede tratta della distanza gerarchica. La distanza gerarchica è quindi appunto la percezione del grado di disparità di potere tra chi detiene questo potere e chi vi è sottomesso. E' una percezione molto diversa da paese a paese (fig. 2). L'Italia, in comune con altri paesi dell'Europa del sud e alcuni paesi dell'Europa Centrale dove l'Impero Romano ha lasciato le sue tracce, ha un indice relativamente alto nella distanza gerarchica. Che cosa possono significare le differenze nella distanza gerarchica nella collaborazione interculturale? Un dirigente originario di un paese di grande distanza gerarchica, di un paese arabo per esempio, dimostrerà sempre il suo potere, cosa normalissima in patria. Si aspetterà rispetto dai suoi subordinati, certi comportamenti formali, anche timore. Subordinati di provenienza di un paese di breve distanza gerarchica non si comporteranno così, ma tenteranno di discutere con il dirigente, vorranno essere ascoltati, criticheranno il dirigente se non risponde adeguatamente - e alla fine andranno dai superiori e voteranno per la sostituzione di questo dirigente.
La seconda dimensione tratta della propensione delle culture verso il collettivismo o l’individualismo. Hofstede afferma che le società mostrano un grado diverso di vita comunitaria. In senso generale, si può dire che le società comunitarie valorizzano il tempo impiegato per il gruppo, mentre quelle individualiste privilegiano il tempo che ogni individuo utilizza per la sua esistenza personale. Chi appartiene a una cultura comunitaria come quella giapponese, trasferisce una parte della sua subordinazione al gruppo, di conseguenza anche all'impresa. Non è casuale che sistemi come il TQM (Total Quality Management) che prevedono una forte responsabilizzazione della forza lavoro siano stati sviluppati in questo paese. Gli italiani, invece pur passando molto tempo tra e con gli “amici”, sono tendenzialmente individualisti. La maniera in cui il Belpaese esprime la collettività, nel senso di Hofstede, è attraverso la famiglia, elemento molto importante nella nostra società. Facendo un parallelo col nostro mondo dell’impresa non si può non notare l’incidenza e l’importanza economica che le imprese a carattere familiare hanno nel tessuto economico italiano.
La terza dimensione riguarda il rapporto tra i sessi. La divisione sessuale dei ruoli non è uguale per tutti i popoli. Hofstede asserisce che più i ruoli sono differenziati, più la società mostra tratti che si possono definire maschili. Più i ruoli sono intercambiabili, più la società mostrerà tratti femminili. Questa dimensione ha dato luogo a molte controversie perché considerata sessista e discriminatoria. La volontà di Hofstede era semplicemente di analizzare come categoria culturale un comportamento di genere. Si intendeva così stabilire una sorta di differenza di comportamento tra culture più propense ad atteggiamenti cooperativi e collaborativi, con metodi di risoluzioni del conflitto basati su negoziazioni e compromessi di contro a culture più portate alla competizione e a sistemi di problem-solving fondati sul conflitto.
La quarta dimensione tratta del controllo dell’incertezza. In una società in cui vi è un basso indice di controllo dell’incertezza si tende ad accettare ogni giorno così come viene; ci si assume con facilità rischi personali, e si è relativamente tolleranti riguardo al comportamento e alle opinioni diverse dalle proprie, perché non ci si sente minacciati. In altre società, si tende a cercare una vittoria sull'avvenire. Il futuro resta fondamentalmente imprevedibile, e quindi la popolazione presenta un alto grado di ansietà, che si manifesta con un elevato nervosismo, una maggiore emotività e aggressività. In un ambito di contrattazione aziendale questo produce differenti visioni dell’impresa stessa. Ad esempio, come citato precedentemente, durante la stipula di un accordo commerciale tra un giapponese e uno statunitense il primo tenderà a raggiungere un accordo di massima mentre il secondo sarà più concentrato sui dettagli al fine di prevedere tutte le possibili variabili.
L’ultima dimensione esplorata da Hofstede riguarda l’orientamento a lungo o a breve termine. Chi ha un orientamento a lungo termine, tende ad essere perseverante, sistema le proprie relazioni secondo lo stato sociale, tende anche a rispettare questo sistema di relazioni, è risparmiatore e sente fortemente vergogna, non colpa. Qui si tratta di valori confuciani, e i cinesi hanno un indice elevatissimo di orientamento a lungo termine. Sul lato dell'orientamento a breve termine troviamo valori che si orientano più al passato e al presente come rispetto per le tradizioni e l'impegno per obblighi sociali. Gli Stati Uniti mostrano un indice basso di questa quinta dimensione (fig 3). E' immaginabile che questa dimensione influisca fortemente su tutto quello che ha a che fare con la decisionalità. Chi è di orientamento a breve termine si scontrerà di certo con chi decide sulla base di altri criteri. In un contesto aziendale questo fattore riveste quindi un’importanza rilevante.
[1] notizie ricavate dal sito ufficiale di Hofstede, G., http://www.geert-hofstede.com/, giugno 2006.

problematiche con una forza lavoro multietnica

Altro aspetto importante nel campo della comunicazione interculturale in azienda è ovviamente quello della gestione di una forza lavoro multietnica. Il problema ancora poco diffuso in Italia è molto più sentito in paesi come gli Stati Uniti, la Gran Bretagna e l’Australia ad esempio. Alcune multinazionali hanno adottato specifiche politiche “di quote” al fine di evitare di essere accusate di atteggiamenti discriminatori sul versante razziale. Queste grandi aziende sono molto attente ad offrire pari opportunità di lavoro e carriera ai vari gruppi etnici ed alcune fanno dell’etereogeneità della propria forza lavoro un vanto e uno strumento di marketing. In queste aziende si solito il management cerca di attenersi ad un comportamento politically correct molto più che da noi anche riguardo le discriminazioni di genere. Atteggiamento non così imitato ancora in Italia dove il grosso del tessuto produttivo è costituito da piccole e medie imprese, le quali di solito non hanno politiche specifiche in merito. Tuttavia un primo tentativo di affrontare la questione è da notarsi soprattutto nelle aree produttive del nord-est le quali attraggono folte schiere di immigrati. A tal proposito già nel 1999 un progetto dell’Unione Industriali di Padova istituiva un corso di formazione per stranieri ad alta scolarizzazione di “manager dell’integrazione”[1], una nuova figura professionale di supporto all’imprenditore italiano sia nella fase di reclutamento che di integrazione dei lavoratori stranieri. Resta il fatto che, a prescindere dalla latitudine, gestire una forza lavoro multietnica è senza dubbio più complicato per un responsabile delle Risorse Umane che una culturalmente omogenea. Aiuta il fatto che di solito i lavoratori di altre etnie sono emigranti e tendono, (anche perché solitamente in posizione down rispetto al datore di lavoro) a dimostrare almeno sul posto di lavoro volontà di integrazione culturale. In questo processo sono sostenuti nel nostro paese da una attenzione crescente dei sindacati i quali si sono attrezzati con mediatori culturali e svolgono attività di mediazione con le rappresentanze padronali per questo specifico segmento di lavoratori.
Siamo tuttavia ancora lontani nel nostro paese, salvo alcune eccezioni nel settore dell’impresa sociale con cooperative costituite da immigrati, a valutare l’aspetto della diversità culturale come fattore competitivo e non come problema. Il fenomeno immigratorio è di natura relativamente recente e non ha le proporzioni assunte in altri paesi europei come la Germania[2], l’Olanda e il Regno Unito. La questione è destinata a porsi comunque in futuro quando l’immissione della forza lavoro straniera non sarà più relegata a ruoli e settori poco qualificati e l’impatto degli immigrati di seconda generazione, maggiormente secolarizzati e integrati sarà più evidente.

[1] Vedasi in merito il sito dell’Unione Industriali di Padova: http://www.unindustria.pd.it/nordestimpresa/padovadb/news.nsf/0/6d53a106d84ab3fac1256802002da2a8?OpenDocument
[2] in Germania ad esempio l’impatto dei lavoratori stranieri è tale che l’elenco telefonico on-line è anche in turco. Si veda il sito http://www.telefonbuch.de

disaccordo e incomprensioni nelle trattative di affari internazionali

Una notevole complicazione presente nelle trattative riguarda i diversi atteggiamenti delle culture riguardo i quattro parametri principali studiati da Hofstede. Qui basti dire che questi riguardano differenze di atteggiamento riguardo il potere e le maniere in cui si manifesta tra pari, e tra superiori e subordinati; la propensione per un atteggiamento individualista o collettivista, nella vita e nel lavoro; l’uso di atteggiamenti più o meno accoglienti di contro ad atteggiamenti più assertivi ed autoritari; ed infine il grado di accettazione o evitamento dell’incertezza. Riguardo questi temi non si riscontrano solo grandi differenze tra culture ma anche all’interno delle stesse nazioni. Queste macro-differenze analizzate da Hofstede sono la causa delle maggiori incomprensione tra le culture e sono fonte di molteplici scontri culturali. Difatti atteggiamenti “normali” e consueti in una cultura sono di contro scorretti ed inadeguati in un’altra. Il manager non consapevole di queste differenze fondamentali rischia in una trattativa o in un incontro di affari di muoversi come un elefante in un negozio di cristalli.
In base a quanto espresso in precedenza è facile comprendere quanto sia semplice incorrere nell’incomprensione e nel disaccordo in un ambito già di per se complesso come quello della trattativa di affari con partner stranieri. Una delle maggiori variabili culturali è il senso del tempo, anche di quello di negoziazione. Per gli statunitensi (in genere) quello che conta è il business poiché time is money. In Italia è di solito invece importante capire prima con chi si ha a che fare cercando di capire la storia della persona e dell’azienda e questo agli occhi di uno statunitense aumenta notevolmente i tempi di negoziazione su dettagli che nella sua cultura risultano insignificanti. In una trattativa con giapponesi avremo una analisi approfondita della storia dell’azienda unita ad una elevatissima importanza dei ruoli e del rispetto dell’onore e delle gerarchie. In sudamerica fa pienamente parte della trattativa passare tempo assieme, diventare amici e guadagnarsi la fiducia, conoscersi. La gestione differente del tempo è quindi causa di molti fraintendimenti. Da una parte c’è chi si aspetta di andare all’estero e in un massimo di due giorni di trattative concludere l’affare, dall’altra i tempi di trattativa sono più lunghi e necessitano di tutta una serie di interazioni sociali che differiscono in ogni paese. Concordare sui tempi di negoziazione diviene imprescindibile a fronte di tutte queste componenti pena il fallimento della trattativa stessa.
Altra difficoltà riguarda il concetto stesso di contratto. Per uno statunitense un contratto più è dettagliato e preciso e più tutela entrambe le parti. I giapponesi di contro preferiscono siglare accordi di massima che sanciscano il rispetto e la stima reciproci. È facile immaginare i fraintendimenti tra chi crede che i dettagli abbiano un’importanza fondamentale e chi li vive come segno di sfiducia della controparte.

il problema della comunicazione non verbale con gli stranieri

Esaminiamo qui i problemi di comunicazione interculturale in ambito non verbale. È molto più semplice misurare le parole che gestire il linguaggio del corpo visto che questo è perlopiù inconscio. Tuttavia molta parte della comunicazione avviene proprio su questo piano. Il linguaggio del corpo riguarda la mimica e le espressioni facciali, i movimenti degli arti e la gestualità, i movimenti del corpo e le distante interpersonali, il tatto e il contatto fisico. Le differenze culturali su questi punti possono essere molto ampie e cause di veri e propri “disastri” comunicativi. Gestualità accentuate come quella degli italiani possono essere considerate troppo teatrali in Cina, o malsopportate in nord europa. I contatti fisici non sono graditi da in molti contesti e sottostanno a una serie di regole non scritte ma estremamente importanti. Ogni cultura esprime difatti un diverso grado di contatto nei saluti e nelle interazioni. Ad esempio la distanza personale non è uguale ovunque. Nelle culture latine e ancor più nelle culture arabe questa è molto meno estesa che nelle culture anglosassoni. Da qui la sgradevole sensazione per alcuni nordeuropei che a confronto con mediterranei “eccessivamente espansivi” si sentono invasi nel loro spazio personale. Viceversa si attribuisce l’impressione di freddezza ai “nordici” da parte di interlocutori abituati a spazi interpersonali più ridotti. Altro aspetto importante è quello del look personale e di altri elementi di comunicazione non verbale. L’ostentazione di simboli di ricchezza differisce da cultura a cultura. Il manager russo che ostenta naturalmente oro e gioielli, e quello svedese con orecchino e capelli lunghi sono perfettamente in linea con le culture di provenienza; nondimeno potrebbero essere giudicati da un manager italiano poco consapevole di comunicazione interculturale l’uno “cafone” l’altro “hippy”. I codici anche su questo sono molto diversi in ogni nazione. Anche il guardarsi negli occhi può dare adito a spiacevoli sensazioni. In molte culture guardarsi dritto negli occhi durante un accordo commerciale significa sincerità e volontà di collaborare. Di contro in Giappone non è considerato opportuno guardare direttamente negli occhi l’interlocutore in quanto è un atto di scortesia. Anche la durata del contatto visivo muta nelle culture. I brasiliani si guardano negli occhi più a lungo dei Giapponesi, ne consegue che chi non è abituato a livelli di contato visivo superiori alla sua norma culturale si sentirà invaso nell’intimità, mentre l’altro faticherà a capirne l’imbarazzo sino a leggere in questo un segno di sfuggevolezza. La stretta di mano è di solito dolce e non troppo forte nei paesi arabi del Golfo ma crea difficoltà quando questa deve essere data ad una donna. Sempre in questi paesi la mano sinistra è considerata impura e non va mai usata nemmeno per un’amichevole pacca sulla spalla. Il tono della voce degli italiani viene spesso considerato troppo alto da altre culture, come del resto l’uso di interrompere l’interlocutore, cosa da noi tollerata se sintomo di partecipazione emotiva alla discussione ma che viene considerata da molti stranieri scortese in ogni caso. L’importanza di tutti questi fattori è quindi fondamentale in quanto è proprio attraverso la comunicazione non verbale e simbolica che gli altri si formano una prima impressione su di noi. È quindi indispensabile che un manager accorto tenga conto di quello che comunica anche non verbalmente se non vuole correre il rischio di compromettere la interazione dando impressioni erronee su di se e la propria azienda.

il problema della lingua franca e della comunicazione verbale

In nessun altro contesto come nei rapporti economico-commerciali internazionali entrano in contatto persone di culture diverse, che si trovano a dover trattare problemi di interesse reciproco o comune e ad affrontare insieme compiti di problem-solving[1], sovente con una congrua posta in gioco. Le differenze interculturali che si manifestano nelle semplice conversazioni sono ancora più evidenti nelle conversazioni a carattere transazionale, quelle cioè volte a raggiungere uno scopo esterno rispetto allo scambio linguistico stesso, in questo secondo caso gli effetti di eventuali problemi di comunicazione di ordine interculturale sono molto più evidenti e tangibili (per es. nella mancata conclusione di un accordo commerciale).
Tutti sanno che la lingua franca attualmente più utilizzata è l’inglese. C’è da considerare però che, data l’estrema diffusione per ragioni di ordine storico, l’inglese non è lo stesso se parlato da un americano, un gallese, un australiano, un neozelandese, un indiano e via dicendo. Se sono frequenti fraintendimenti tra due persone di madre lingua di nazioni diverse è facile immaginare che anche un italiano che parli un perfetto inglese imparato a Londra possa incorrere in incomprensioni alle prese con un ingegnere informatico indiano quanto piuttosto con un dirigente californiano. Questo genere di problemi peraltro non sono tipici solo della lingua inglese ma anche dello spagnolo ad esempio che differisce notevolmente da Madrid, a Buenos Aires, a Città del Messico[2]. Tra i vari problemi di comunicazione interculturale quello derivante dall’uso della lingua franca è certamente tra i più palesi anche se spesso sottovalutato. I vari “inglesi” parlati nel mondo sono ovviamente influenzati, e sono l’espressione, dei vari retroterra nazionali. Ogni parlante nativo ha proprie inflessioni di pronuncia, frasi idiomatiche, modalità di saluto che differiscono a volte significativamente tra loro.
Molti madre lingua inglese spesso sottovalutano questo aspetto dando per scontato che a fronte di una comunanza linguistica ne esista anche una culturale. In paesi come l’India e il Sud Africa ad esempio si parla inglese ma la maggioranza della popolazione non è di origine europea.
L’altro aspetto importante da sottolineare riguardo i problemi di carattere linguistico è quello dei rapporti di forza nella discussione, a seconda della padronanza che ciascuno degli individui coinvolti ha della lingua in cui si parla. Vi è innanzi tutto il caso in cui la lingua utilizzata è per entrambe le controparti una lingua veicolare acquisita. La comunicazione avviene quindi in una sorta di “spazio intermedio”, ovvero in una sorta di “interlingua”, ma non per questo si è al riparo da problemi di comunicazione, essenzialmente perché per forza di cose lo spazio interculturale è solo parzialmente coincidente. Ognuno dei soggetti coinvolti proietta attraverso la lingua franca i propri schemi culturali.
A causa di questo, molto spesso, il comportamento dello straniero non coincide con le aspettative dell'interlocutore. Questa è la dinamica con cui si crea un “culture bump” (ossia uno scontro culturale). Infatti, i software of the mind[3], per utilizzare una metafora famosa nel campo degli studi interculturali, non sono né coincidenti né sempre commensurabili e danno luogo a copioni culturali sostanzialmente diversi, anche se l'entità delle differenze può non risultare immediatamente evidente. Questo aspetto, che è quello non palese delle problematiche di comunicazione interculturale verrà trattato ampiamente avanti.
Altro caso è quando uno dei due negoziatori utilizza per la trattativa la propria lingua madre, mentre l'altro deve ricorrere a una lingua straniera. Risulta allora indubbio che il primo, che usa strumenti di cui è perfettamente padrone, si trovi in una posizione di forza, non solo perché può contare su maggiore facilità ed efficacia nell'espressione e nella gestione retorica del testo, ma anche perché inevitabilmente, in termini culturali, il suo approccio alla comunicazione diventa dominante.
Tutto questo nel caso in cui si parli l’inglese. Intendiamo quello corretto e non la varietà pidginizzata[4] (ossia semplificata e piena di errori) usata comunemente non solo da turisti ma anche purtroppo anche da quadri aziendali, universitari e istituzionali. Di fatti pur parlando una lingua franca continuiamo a utilizzare gli schemi mentali e culturali consueti. Traduciamo letteralmente il nostro modo di pensare a volte ricalcando frasi idiomatiche e costrutti tipici che non hanno nessun senso nel “vero” inglese. Nelle conversazioni semplici come quella turistica questo genere di inglese di sopravvivenza funziona bene, le cose si complicano quando le relazioni si fanno complesse e le parole vengono “pesate” ad una ad una, come nel caso della contrattazione di un accordo commerciale. Se sono in gioco interessi rilevanti è preferibile dotarsi di un interprete piuttosto che rischiare di perdere o pregiudicare un accordo importante per l’azienda a causa del nostro inglese zoppicante.
Anche la lingua scritta non è esente da problematiche. Nei contratti può accadere che la stessa frase sia soggetta a una traduzione o a una interpretazione diversa da quella inizialmente voluta dal predisponente[5]. Per cui l’uso è quello di utilizzare due traduzioni del contratto (es. italiano e inglese) cosa che non diminuisce di certo l'incertezza sul contenuto dei rispettivi obblighi. Per quanto riguarda la comunicazione pubblicitaria valgono gli stessi problemi e avvertimenti. Anche usando una stessa lingua alcuni termini mutano di senso o sfumature da paese a paese.

[1] Risoluzione dei problemi.
[2] Ad esempio il termine coger che in Spagna significa “prendere” nel Messico centrale assume l’accezione volgare di copulare.
[3] Letteralmente tradotto: “programmi della mente”. In realtà Hofstede con questa frase indica tutti quegli schemi mentali propri della cultura nazionale di un soggetto che vengono dati per scontati e universalmente accettati da questo ma che in realtà non lo sono solo per l’interlocutore in quanto nella relazione la controparte porta con se i propri schemi culturali che spesso non coincidono.
[4] I Pidgin sono lingue fortemente semplificate nella struttura e nel vocabolario e derivano dalla mescolanza di idiomi di popolazioni differenti venuti a contatto a seguito di migrazioni, colonizzazioni, relazioni commerciali.
[5] Di questo argomento tratta un articolo sulla newsletter dell’ICE, Istituto Nazionale Commercio Estero, redatto da Kurkdjian, V. consultabile sul sito: http://www.ice.gov.it/formazione/newsletter/contratto.htm

le distanze interpersonali

Le distanze interpersonali variano da cultura a cultura. I nord europei tendono a mantenere uno spazio interpersonale più ampio dei mediterranei per esempio. Cosa succede se non ne siamo consapevoli?
Un fraintendimento. Il nord europeo potrebbe sentirsi "invaso" dalla prossimità del mediterraneo durante la comunicazione. Viceversa il sud europeo potrebbe percepire il nordico come qualcuno che cerca di mantenere le distanze e potrebbe leggere il suo atteggiamento come freddo e distaccato.
Vi è mai successo niente di simile?

comunicazione interculturale

Possiamo viaggiare a migliaia di chilometri e contattare e conoscere persone di tutto il mondo. Basta parlare un pò di inglese non è vero? In teoria si. In pratica è un pò più complicato.
Perchè? Esistono delle differenze tra culture che a volte rendono la comunicazione verbale e scritta abbastanza complicata. Non sono rari i fraintendimenti specialmente nei "primi passi comunicativi".
L'obiettivo di questo blog è affrontare insieme a tutti voi questi temi. Mettere in rete esperienze negative e positive, riflessioni e suggerimenti.
Vi dò il benvenuto.